一個黑臉一個白臉的故事
時間：2025-11-23 14:57:03 來源：骨軟筋酥網 作者：焦點 閱讀：587次
我參加的個黑耶魯世界學者項目的主任，是白臉年輕的醫學教授馬克·康保羅先生，他微笑、個黑鄭州大圈的外圍聯系方式崴信159+8298+6630提供外圍女小姐上門服務快速安排面到付款沉默、白臉低調，個黑一副老大暴徒的白臉樣子；副主任柯爾·金斯伯格女士則麻利、自動、個黑強悍，白臉管著學者們，個黑不讓他們請太多假、白臉頻繁外出這些事兒就是個黑鄭州大圈的外圍聯系方式崴信159+8298+6630提供外圍女小姐上門服務快速安排面到付款她的責任，雖然許多人不喜歡她那樣的白臉強勢作風，但我要說，個黑沒有這樣的白臉狠角色，以大家忙碌的個黑程度，大概很輕易來了美國就忙自己的事兒去了。在我們零點公司的治理層中，COO張軍女士比較講求溝通與身教言傳，而一些總經理則比較強調治理的權威性，也更多使用控制與要求的模式。
我的朋友、美國財政部部長保爾森的首席助理但·萊特先生（老唐）對孩子循循善誘，在他讓四個孩子參與選圣誕樹、安置圣誕樹、裝飾圣誕樹的歷程中，能夠看到他怎么樣讓孩子們有參與鍛煉的機會，讓他們得到成就感。他鼓勵孩子們嘗試行動的做法，富有耐心而且能及時給予孩子們指導和幫助。相比較而言，他的太太國薇則是另一種作風，她基本上是自己身先士卒，同時對孩子們有所要求，而且有一定的權威性。我想到自己的老爸就是那種馴良說理的作風，而我的老媽早年就是強勢下達義務，并監控執行到位不到位，執行不到位就懲罰的角色。
在領導學與治理學中，人們一般都會注意到代價觀、團隊扶植、治理資源與本領、治理經驗與藝術等方面。但是相對而言，對于治理角色的合作協作的代價則不夠正視，在治理搭配與合作中進行有意識的角色辨別的意識不強。我們大部分時候得到的工作同伴與生活同伴是按照樸素的自然特性構成協作的。但是我認為，具有互補性的角色相助在團隊治理中最有成效，因為它使不同的角色明確地承當不同的代價色彩，使其他團隊成員知其進退，當然這些代價色彩之間也應該能夠比較完整地體現團隊成員的心理需要與期望。
按照我的經驗判斷，在核心的治理團隊中可以包括以下幾種角色：其一是超然型角色（綠色），有一定品德威信與知識技能權威，但不過多介入日常問題與矛盾，具有中心色彩，適相助為爭議問題的中心人、仲裁人與導向人；其二是控制型角色（玄色），出于維護制度與流程的需要，強調紀律與約定的主要性，賞罰分明，但要公道公平；其三是溝通型角色（白色），強調說服與指導，富有自我犧牲精神，能身先士卒，設身處地，體現柔性協作的主要，預防性地低落可能的沖突；其四是趣味型角色（花色），有意識地提升人們對于細節問題的正視，低落在重大問題上的鎮靜氣氛，用幽默調侃的方式進行溝通，具有較好的調整已經僵化的人際干系的能力。
基于同類相聚的原理，人們在包括婚姻家庭、小生意等非范圍組織中能夠在近似大概相同個性作風的人中心得到更為協調放松的干系。但是大型范圍組織的治理則需要具有不同作風的治理角色進行組合，從而使得各種治理代價維度得到充分體現，多種組織成員可以在這個多角色構成的治理框架中發現更大的發展空間與治理接口。縱然在有限范圍的組織——比如家庭中，如果能夠有意識地進行家長角色合作，也會在家庭治理上起到非常好的公道化效果。
角色配合當然在原來具有的互補性底子上用更好，但也需要增強角色合作意識，在現實的個人與社會生活中有所培養。我們需要先有角色意識，這樣碰到事兒就有個角色思考與商量的可能，然后要有角色武藝以增強對于角色適應知識的學習，最終反思現實的角色經驗，使自己能夠從自身的角色扮演的現實做法上有所取舍，而非簡樸執著。詬誶配是一個挑戰，但也蘊含豐厚的趣味性，自發的角色配合將來會帶給我們更多的對于事物的掌控力與成就感。
我的朋友、美國財政部部長保爾森的首席助理但·萊特先生（老唐）對孩子循循善誘，在他讓四個孩子參與選圣誕樹、安置圣誕樹、裝飾圣誕樹的歷程中，能夠看到他怎么樣讓孩子們有參與鍛煉的機會，讓他們得到成就感。他鼓勵孩子們嘗試行動的做法，富有耐心而且能及時給予孩子們指導和幫助。相比較而言，他的太太國薇則是另一種作風，她基本上是自己身先士卒，同時對孩子們有所要求，而且有一定的權威性。我想到自己的老爸就是那種馴良說理的作風，而我的老媽早年就是強勢下達義務，并監控執行到位不到位，執行不到位就懲罰的角色。
在領導學與治理學中，人們一般都會注意到代價觀、團隊扶植、治理資源與本領、治理經驗與藝術等方面。但是相對而言，對于治理角色的合作協作的代價則不夠正視，在治理搭配與合作中進行有意識的角色辨別的意識不強。我們大部分時候得到的工作同伴與生活同伴是按照樸素的自然特性構成協作的。但是我認為，具有互補性的角色相助在團隊治理中最有成效，因為它使不同的角色明確地承當不同的代價色彩，使其他團隊成員知其進退，當然這些代價色彩之間也應該能夠比較完整地體現團隊成員的心理需要與期望。
按照我的經驗判斷，在核心的治理團隊中可以包括以下幾種角色：其一是超然型角色（綠色），有一定品德威信與知識技能權威，但不過多介入日常問題與矛盾，具有中心色彩，適相助為爭議問題的中心人、仲裁人與導向人；其二是控制型角色（玄色），出于維護制度與流程的需要，強調紀律與約定的主要性，賞罰分明，但要公道公平；其三是溝通型角色（白色），強調說服與指導，富有自我犧牲精神，能身先士卒，設身處地，體現柔性協作的主要，預防性地低落可能的沖突；其四是趣味型角色（花色），有意識地提升人們對于細節問題的正視，低落在重大問題上的鎮靜氣氛，用幽默調侃的方式進行溝通，具有較好的調整已經僵化的人際干系的能力。
基于同類相聚的原理，人們在包括婚姻家庭、小生意等非范圍組織中能夠在近似大概相同個性作風的人中心得到更為協調放松的干系。但是大型范圍組織的治理則需要具有不同作風的治理角色進行組合，從而使得各種治理代價維度得到充分體現，多種組織成員可以在這個多角色構成的治理框架中發現更大的發展空間與治理接口。縱然在有限范圍的組織——比如家庭中，如果能夠有意識地進行家長角色合作，也會在家庭治理上起到非常好的公道化效果。
角色配合當然在原來具有的互補性底子上用更好，但也需要增強角色合作意識，在現實的個人與社會生活中有所培養。我們需要先有角色意識，這樣碰到事兒就有個角色思考與商量的可能，然后要有角色武藝以增強對于角色適應知識的學習，最終反思現實的角色經驗，使自己能夠從自身的角色扮演的現實做法上有所取舍，而非簡樸執著。詬誶配是一個挑戰，但也蘊含豐厚的趣味性，自發的角色配合將來會帶給我們更多的對于事物的掌控力與成就感。
(責任編輯：娛樂)
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